En el ciclo actual de aplicaciones blockchain, los fundadores están aprendiendo una lección inquietante pero profunda: las empresas no compran la tecnología «mejor», sino la ruta de actualización menos disruptiva. Durante décadas, las nuevas tecnologías de nivel empresarial han prometido mejoras de órdenes de magnitud con respecto a la infraestructura tradicional: liquidaciones más rápidas, costos más bajos, arquitecturas más limpias. Pero la implementación rara vez coincide completamente con las ventajas técnicas. Esto significa que si tu producto es «claramente mejor» pero no gana, la diferencia no está en el rendimiento, sino en la adecuación del producto.

Este artículo está escrito para un grupo de fundadores del espacio cripto: aquellos que comenzaron en el ámbito de las cadenas de bloques públicas y ahora están haciendo una transición dolorosa hacia los negocios de nivel empresarial. Para muchos, esta es una gran área ciega. A continuación, combinaremos nuestra propia experiencia, casos de fundadores que han vendido con éxito sus productos a empresas y comentarios reales de compradores empresariales para compartir algunas ideas clave que te ayudarán a vender mejor a las empresas y a conseguir pedidos.

¿Qué significa realmente «mejor»? Dentro de las grandes empresas, la «mejor tecnología» es aquella que es perfectamente compatible con los sistemas existentes, los procesos de aprobación, los modelos de riesgo y las estructuras de incentivos. SWIFT es lento y caro, pero sigue en pie. ¿Por qué? Porque proporciona gobernanza compartida y seguridad regulatoria. El lenguaje COBOL todavía se utiliza porque reescribir sistemas estables conlleva un riesgo existencial. La transferencia de archivos por lotes sigue existiendo porque permite crear puntos de control y pistas de auditoría claros.

Una conclusión que puede resultar incómoda es que la adopción de blockchain por parte de las empresas se ve obstaculizada no por la falta de educación o visión, sino por un diseño de producto equivocado. Los fundadores que insisten en promocionar la forma tecnológica más perfecta se encontrarán constantemente con obstáculos. Los fundadores que toman las limitaciones de las empresas como datos de diseño en lugar de soluciones de compromiso son los que tienen más probabilidades de tener éxito. Por lo tanto, no es necesario restar valor al valor de blockchain, la clave es ayudar a los equipos técnicos a empaquetar una versión que las empresas puedan aceptar.

Las empresas temen las pérdidas mucho más de lo que aman las ganancias. Los fundadores suelen cometer un error al vender a las empresas: asumen que los responsables de la toma de decisiones se ven impulsados principalmente por las ganancias, una mejor tecnología, sistemas más rápidos, costos más bajos, arquitecturas más limpias, etc. La realidad es que la principal motivación de los compradores empresariales es minimizar el riesgo a la baja. En las grandes instituciones, el costo del fracaso es asimétrico. Esto es completamente opuesto a las pequeñas empresas emergentes, y es fácil para los fundadores que no han estado en las grandes empresas pasar esto por alto. Perder oportunidades rara vez se castiga, pero los errores evidentes (especialmente los relacionados con nuevas tecnologías desconocidas) pueden afectar gravemente las perspectivas profesionales, desencadenar auditorías e incluso atraer el escrutinio regulatorio.

Los responsables de la toma de decisiones casi nunca se benefician directamente de la tecnología que recomiendan. Incluso si la estrategia está alineada y hay inversión a nivel de empresa, las ganancias son dispersas e indirectas. Pero las pérdidas son inmediatas y, a menudo, a nivel personal. El resultado es que las decisiones empresariales rara vez se ven impulsadas por «lo que podría lograrse», sino más bien por «la alta probabilidad de no fracasar». Esta es la razón por la que muchas tecnologías «mejores» son difíciles de popularizar. La barrera para la implementación no suele ser el liderazgo tecnológico, sino: ¿el uso de esta tecnología hará que el trabajo de los responsables de la toma de decisiones sea más seguro o más peligroso?

Por lo tanto, debes repensar quién es tu cliente. Uno de los errores más comunes que cometen los fundadores al realizar ventas empresariales es asumir que «la persona que más sabe de tecnología» es el comprador. La realidad es que la implementación empresarial rara vez se basa en la creencia tecnológica, sino más bien en la dinámica organizativa. En las grandes instituciones, las decisiones se basan menos en las ganancias y más en la gestión de riesgos, los costos de coordinación y la atribución de responsabilidades. A escala empresarial, la mayoría de las organizaciones subcontratan parte del proceso de toma de decisiones a empresas de consultoría, no porque carezcan de inteligencia o capacidad profesional, sino porque las decisiones clave deben validarse continuamente y ser sólidas. La introducción de un tercero conocido puede proporcionar respaldo externo, dispersar la responsabilidad y proporcionar una base creíble si la decisión se cuestiona posteriormente. La mayoría de las empresas de la lista Fortune 500 lo hacen, por lo que tienen enormes gastos de consultoría en sus presupuestos anuales. En otras palabras: cuanto más grande es la institución, más debe resistir la decisión el escrutinio interno posterior. Como dice el refrán: «Nadie ha sido despedido por contratar a McKinsey».

¿Cómo toman las empresas realmente las decisiones? La toma de decisiones empresariales se parece mucho a la forma en que muchas personas utilizan ChatGPT en la actualidad: no dejamos que tome decisiones por nosotros, sino que lo utilizamos para examinar ideas, sopesar pros y contras y reducir la incertidumbre, al tiempo que seguimos siendo responsables de nosotros mismos. Las empresas se comportan de forma similar, solo que su capa de apoyo a la toma de decisiones son personas, no grandes modelos. Las nuevas decisiones deben pasar por capas de controles legales, de cumplimiento, de riesgo, de adquisiciones, de seguridad y de supervisión ejecutiva. Cada capa se preocupa por diferentes cuestiones, como: ¿qué podría salir mal? ¿Quién es responsable si algo sale mal? ¿Cómo encaja esto con los sistemas existentes? ¿Cómo explico esta decisión a los ejecutivos, los reguladores o el consejo de administración? Por lo tanto, para los proyectos de innovación verdaderamente significativos, el «cliente» casi nunca es un único comprador. El supuesto «comprador» es en realidad una coalición de partes interesadas, muchas de las cuales están más preocupadas por no cometer errores que por innovar.

Muchos productos que son técnicamente superiores a menudo pierden aquí: no es que no se puedan utilizar, sino que no hay personas adecuadas en la organización que puedan utilizarlos de forma segura. Tomemos como ejemplo las plataformas de apuestas en línea. A medida que los mercados de predicción se vuelven populares, los «vendedores de agua» de criptomonedas (como los proveedores de servicios de canales de depósito) pueden considerar las plataformas de apuestas deportivas en línea como clientes empresariales naturales. Pero para hacerlo, primero debes entender que el marco regulatorio para las apuestas deportivas en línea es diferente al de los mercados de predicción, incluyendo las licencias separadas para cada estado. Sabiendo que las actitudes regulatorias de cada estado hacia las criptomonedas son diferentes, los proveedores de servicios de depósito entenderán que sus clientes no son los equipos de producto, ingeniería o negocios que quieren acceder a la liquidez de las criptomonedas, sino los equipos legales, de cumplimiento y financieros, que se preocupan por los riesgos para las licencias de apuestas existentes y los negocios fiduciarios centrales. La solución más sencilla es identificar a los responsables de la toma de decisiones de forma clara y temprana. No tengas miedo de preguntar a los partidarios de tu producto (a las personas a las que les gusta tu producto) cómo pueden ayudarles a venderlo internamente. A menudo, detrás de las escenas se encuentran los equipos legales, de cumplimiento, de riesgo, financieros, de seguridad… Todos ellos tienen vetos desconocidos y preocupaciones muy diferentes. Los equipos que pueden ganar empaquetarán el producto como una decisión de riesgo controlable, dando a las partes interesadas respuestas preparadas y un marco claro de ganancias/riesgos. Solo tienes que preguntar para saber para quién tienes que empaquetar y luego encontrar un camino de «aprobación» aparentemente seguro pero tranquilizador.

Empresas de consultoría Muchas veces, las nuevas tecnologías pasan primero por una capa de intermediarios antes de llegar a los compradores empresariales. Las empresas de consultoría, los integradores de sistemas, los auditores y otros terceros a menudo desempeñan un papel clave en la transformación y legitimación de las nuevas tecnologías. Te guste o no, se han convertido en los guardianes de las nuevas tecnologías. Utilizan marcos y modelos de cooperación maduros y familiares para transformar las nuevas soluciones en ideas familiares y convertir la incertidumbre en recomendaciones viables. Los fundadores a menudo se sienten frustrados o escépticos al respecto, sintiendo que las empresas de consultoría ralentizan el progreso, añaden procesos innecesarios y se convierten en partes interesadas adicionales que influyen en la decisión final. ¡Y lo hacen! Pero los fundadores deben ser realistas: solo en Estados Unidos, se prevé que el mercado de servicios de consultoría de gestión supere los 130,000.00 millones de dólares en 2026, la mayor parte procedente de la ayuda que las grandes empresas solicitan en materia de estrategia, riesgo y transformación. Aunque los negocios relacionados con blockchain solo representan una pequeña parte, no asumas que un proyecto con la etiqueta «blockchain» puede saltarse este sistema de toma de decisiones. Te guste o no, este modelo ha influido en las decisiones empresariales durante décadas. Incluso si estás vendiendo una solución blockchain, esta lógica no desaparecerá. Nuestra experiencia al comunicarnos con empresas de la lista Fortune 500, grandes bancos e instituciones de gestión de activos ha demostrado repetidamente que ignorar esta capa puede conducir a errores estratégicos. La cooperación entre Deloitte y Digital Asset es un ejemplo típico: a través de la cooperación con grandes empresas de consultoría como Deloitte, la infraestructura blockchain de Digital Asset se ha reempaquetado en un lenguaje más familiar para las empresas, como la gobernanza, el riesgo y el cumplimiento. Para los compradores institucionales, la participación de una parte confiable como Deloitte no solo valida la tecnología, sino que también hace que la ruta de implementación sea más clara y sólida.

No utilices el mismo discurso. Debido a que los responsables de la toma de decisiones empresariales son extremadamente sensibles a sus propias necesidades (especialmente al riesgo a la baja), debes personalizar tus presentaciones: no utilices el mismo discurso de venta empresarial, el mismo PPT y el mismo marco para cada cliente potencial. Los detalles importan. Dos grandes bancos pueden parecerse en la superficie, pero sus sistemas, limitaciones y prioridades internas pueden ser muy diferentes. Lo que funciona para uno puede ser completamente ineficaz para el otro. Un discurso genérico equivale a decirle a la otra parte que no te has tomado el tiempo de entender la definición específica de la institución del proyecto. Si tu venta no está hecha a medida, a las instituciones les resultará difícil creer que tu solución puede encajar perfectamente.

Hay un error aún más grave: el argumento de «empezar de cero». En el espacio cripto, los fundadores a menudo tienden a pintar un futuro completamente nuevo: reemplazar completamente los sistemas antiguos y abrir una nueva era con una tecnología descentralizada más nueva y mejor. Pero las empresas rara vez hacen esto, la infraestructura tradicional ya está profundamente incrustada en los flujos de trabajo, los procesos de cumplimiento, los contratos de proveedores existentes, los sistemas de informes e innumerables puntos de contacto y partes interesadas. Empezar de cero no solo interrumpe las operaciones diarias, sino que también introduce varios riesgos. Cuanto mayor sea el alcance del cambio, menos personas dentro de la organización se atreverán a tomar una decisión: cuanto mayor sea la decisión, mayor será la coalición de decisiones. Los casos de éxito que hemos visto son aquellos en los que los fundadores primero se adaptan a la situación actual de los clientes empresariales, en lugar de exigir a los clientes que se adapten a sus ideales. Al diseñar los puntos de entrada, debes poder integrarte en los sistemas y flujos de trabajo existentes, minimizar las interrupciones y establecer puntos de entrada confiables. Un ejemplo reciente es la cooperación entre Uniswap y BlackRock en fondos tokenizados. Uniswap no posicionó DeFi como un reemplazo de la gestión de activos tradicional, sino que proporcionó liquidez de mercado secundario sin permiso para los productos emitidos bajo la estructura regulatoria y de fondos existente de BlackRock. Esta integración no requiere que BlackRock abandone su modelo operativo, sino que simplemente lo extiende a la cadena. Una vez que pases por el proceso de adquisición y la solución se ponga en marcha oficialmente, todavía estás a tiempo de perseguir objetivos más ambiciosos.

Las empresas cubrirán sus apuestas, debes convertirte en esa «cobertura correcta». Esta aversión al riesgo se manifestará en un comportamiento predecible: las instituciones cubrirán sus apuestas, y a menudo a gran escala. Las grandes empresas no apostarán todo a una nueva infraestructura, sino que llevarán a cabo múltiples experimentos simultáneamente. Asignar pequeños presupuestos a múltiples proveedores, probar múltiples soluciones en departamentos de innovación o realizar pilotos sin tocar los sistemas centrales. En opinión de las instituciones, esto conserva las opciones al tiempo que limita la exposición al riesgo. Pero para los fundadores, aquí se esconde una sutil trampa: ser seleccionado ≠ ser adoptado. Muchas empresas cripto son solo una de las opciones que las empresas utilizan para probar las aguas, y está bien probarlas, pero no hay necesidad de ampliarlas en absoluto. El verdadero objetivo no es ganar un piloto, sino convertirse en la cobertura con más probabilidades de ganar. Esto requiere algo más que una ventaja tecnológica, sino también profesionalidad.

¿Por qué la profesionalidad supera a la pureza? En este tipo de mercados, la claridad, la previsibilidad y la credibilidad suelen superar a la innovación pura: es difícil ganar solo con la tecnología. Por esta razón, la profesionalidad es esencial, ya que reduce la incertidumbre. Por profesionalidad nos referimos a: diseñar y presentar productos teniendo plenamente en cuenta las realidades institucionales (como las limitaciones legales, los procesos de gobernanza y los sistemas existentes) y comprometerse a operar dentro de estos marcos de realidad. Seguir las convenciones equivale a decirle a la otra parte: este producto es gobernable, auditable y controlable. Independientemente de si esto está en línea con la mentalidad blockchain o cripto, así es como las empresas ven la implementación de la tecnología. Esto parece que las empresas se resisten al cambio, pero no es así. Esta es una respuesta racional a los incentivos empresariales. Es difícil convencer a las instituciones que están sujetas a leyes, regulaciones y reputación si se preocupan por la pureza ideológica detrás de la tecnología, ya sea «descentralización», «confianza mínima» u otra mentalidad cripto. Exigir a las empresas que acepten un producto de «visión completa» de una sola vez es demasiado exigente y demasiado apresurado.

Por supuesto, también hay ejemplos de tecnología innovadora + pureza ideológica en los que todos ganan. LayerZero lanzó recientemente la nueva cadena de bloques pública Zero, tratando de resolver los problemas de escalabilidad e interoperabilidad en la implementación empresarial, al tiempo que conserva los principios centrales de descentralización e innovación sin permiso. Pero la verdadera diferencia de Zero no es solo la arquitectura, sino la mentalidad de diseño institucional. No creó una red única para todos y luego esperó que las empresas se adaptaran, sino que diseñó conjuntamente «zonas» dedicadas con socios clave para escenarios específicos como pagos, liquidaciones y mercados de capitales. La arquitectura de Zero, la voluntad del equipo de cooperar realmente en torno a estos casos de uso y la marca LayerZero minimizan algunas de las preocupaciones de las grandes instituciones financieras tradicionales. Estos factores combinados han llevado a instituciones como Citadel, DTCC e ICE a anunciar que se han convertido en sus socios.

Es fácil para los fundadores interpretar la resistencia de las empresas como conservadurismo, burocracia y falta de visión. A veces es así, pero normalmente hay otra razón: la mayoría de las instituciones no son irracionales, sino que su objetivo es mantener las operaciones. Su objetivo de diseño es preservar el capital, proteger la reputación y resistir el escrutinio. La tecnología que gana en este entorno no es necesariamente la más elegante o ideológicamente pura, sino la que se esfuerza por adaptarse a la situación actual de la empresa. Estas realidades pueden ayudarnos a ver el potencial a largo plazo de la infraestructura blockchain en el ámbito empresarial. La transformación empresarial rara vez se produce de la noche a la mañana. Echa un vistazo a la «transformación digital» de la década de 2010: aunque las tecnologías relacionadas han existido durante muchos años, la mayoría de las grandes empresas todavía están modernizando sus sistemas centrales y, a menudo, gastan enormes sumas de dinero en la contratación de empresas de consultoría. La transformación digital a gran escala es un proceso gradual que debe lograrse a través de una integración controlable y una expansión basada en casos de uso maduros, en lugar de una sustitución completa de la noche a la mañana. Esta es la realidad de la transformación empresarial. Los fundadores exitosos no son aquellos que exigen una visión completa desde el principio, sino aquellos que entienden cómo implementarla paso a paso. [Foresight News]